企業(yè)在經(jīng)歷了“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等種種營銷理念的洗禮之后,在21世紀的競爭中,什么才是企業(yè)制勝的關鍵?
如今,“深度分銷”甚囂塵上,有一大批的企業(yè)投身其中,很多企業(yè)從中嘗到了甜頭,但也有一些企業(yè)發(fā)現(xiàn),隨著深度的不斷深入,企業(yè)開始又進入了另一個“紅!,即耗拼資源的“紅!薄
由此,我們是否可以做一個推測,僅僅依靠一個單點,再想在行業(yè)取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,將越來越難。
那么,制勝的關鍵到底在哪呢?筆者以為,未來的企業(yè)競爭,其核心在于贏利模式的競爭。
企業(yè)贏利模式競爭的原因
產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……很多企業(yè)陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。
更苦惱的是,傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢建立方法越來越不奏效。
一個產(chǎn)品推出,馬上會有無數(shù)產(chǎn)品跟風而至;一種渠道運營方式出現(xiàn),同時會有很多企業(yè)采用同樣的運作方式。。。。。。面對這樣的競爭現(xiàn)狀,難道中國企業(yè)就只能建立一種短暫的競爭優(yōu)勢,而不能建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢嗎?
筆者以為,不是企業(yè)沒有能力建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢,而是我們企業(yè)的思維習慣出現(xiàn)了問題,F(xiàn)實情況是這樣的,對于同化問題,任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化,也就是說,要解決企業(yè)同化問題,要解決企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立問題,如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案,我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。
其實,作為企業(yè),面對一個營銷同質化的市場,要想取得長期優(yōu)勢,必須從整體,即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。而這個戰(zhàn)略,往往就是贏利模式的思維方式。
贏利模式的含義
我們知道,企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利,首先必須知道自己的贏利點在哪里。
贏利模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū),并創(chuàng)造新價值。
往往一個行業(yè)都有一條價值鏈,行業(yè)也不例外。從原材料的生產(chǎn)、供應到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售,就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。
而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里,是有著好多個利潤區(qū)的,而且每個利潤區(qū)的利潤高低是不同的,有的利潤區(qū)高,有的稍高,有的則很低。作為企業(yè),就是要準確把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤區(qū),然后根據(jù)這個利潤區(qū)去設計自己的贏利戰(zhàn)略和模式。
例如,對我們每個人都知道的麥當勞,所有人都知道它是賣漢堡包的,但是,你知道它的贏利模式嗎?
也許,很多人都會講,麥當勞肯定是賣漢堡包賺錢的嘛,這還用得著問。
但是,如果這樣想,你就錯了。
其實,麥當勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商,還是一個地地道道的地產(chǎn)商,旗下的地產(chǎn)數(shù)量已經(jīng)足以讓麥當勞成為世界地產(chǎn)巨頭。
麥當勞一直沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營辦法。除了通過特許加盟收取約占銷售4%的特權收益外,還通過房地產(chǎn)運作得到相當于10%銷售額的租金。租金收益高于特許收益,也是麥當勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設和開新店來追求利潤的原因。
麥當勞的全美萬家店鋪中,60%的所有權是屬于麥當勞的,另外40%是由總公司向土地所有者租來的,麥當勞租地時定死租價,不允許土地所有者在租約內加上“逐年定期漲價”條款,但在出租給加盟者時,卻把所有的保險費、稅費加了進去,并根據(jù)物價上漲情況,理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。
當餐廳生意達到一定水準后,各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當勞,叫做“增值租金”。麥當勞不僅由此賺到了40%的利潤,而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。在麥當勞的收入中,有1/4來自直營店,有3/4來自加盟店,而總收入的90%來自房租。
這就是麥當勞的贏利模式,不是賣漢堡包,而是賣房地產(chǎn)賺錢。
行業(yè)呼喚贏利模式創(chuàng)新
行業(yè)發(fā)展到今天,已經(jīng)不能僅僅依靠某一個方面的優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢了。否則,迎接企業(yè)的,就只能是無休止的紅海競爭。
找到自己所在行業(yè)的利潤區(qū),然后依據(jù)該利潤區(qū),創(chuàng)立新的價值提供模式,并完善一套運營系統(tǒng),這樣,企業(yè)就擁有了整體的競爭優(yōu)勢,而不是某一個單點的容易被模仿的優(yōu)勢。
也就是說,企業(yè)有必要以利潤區(qū)定位為核心,對運營活動進行取舍,并建立與之相對應的運營系統(tǒng)配稱。 |